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Por ALDO NORBERTO BONAVERI, Director de PREGON AGROPECUARIO
En Argentina, el rol de las entidades intermedias ha sido importante, especialmente en el interior, empero en lo que va del milenio, no es tanto como el aprovechamiento de las potencialidades permitirían que tuviera. Las razones de que estas instituciones no ejerzan un protagonismo mayor no deben ser atribuidas a situaciones exógenas, sino a la falta de voluntad y convicción de los propios cuadros que nutren a cada una de ellas.
Indudablemente que la performance de estas organizaciones evidencia comportamientos dispares, consecuencia de las características propias del sector que representan, de las posibilidades de estos, el peso específico que reviste la actividad en cada región, provincia o el país y otras peculiaridades de influencias comparables.
No todo se agota en las probabilidades teóricas y cualidades naturales, si estas no van acompañadas por actitudes conducentes de los distintos estamentos que conforman la entidad, difícilmente van a lograr la gravitación que, como factor preponderante del quehacer, nacional, provincial o zonal deberían reunir.
Al respecto, podemos observar cómo en determinados ámbitos, organizaciones que a priori no aparentan como substanciales, pesan más que otras, las que por su naturaleza y representación que se arrogan, tendrían que instalarse en los escenarios donde actúan con mayor ascendiente.
En los tiempos que corren la participación en las instituciones se está viendo menguada. Situación que alcanza casi generalizadamente en entidades de distinta índole.
Acontece tanto en las cooperadoras escolares, comisiones culturales y vecinales, organizaciones gremiales, asociaciones rurales, clubes sociales y deportivos, etc.; por cierto, que tampoco están exentas cooperativas de diversos rubros.
Si bien el accionar de la comisión directiva, consejo de administración o equivalentes, es sustancial en la repercusión que puede alcanzar una entidad, la responsabilidad no pasa exclusivamente el órgano de conducción y mucho menos aún, por algún dirigente, por más inspirado y dedicado que sea.
A la institución la hace el conjunto de socios, el grado de pertenencia que exhiben y la participación que conjugan. Un error recurrente que se advierte en la vida estas sociedades radica en que algunos asociados aluden a ella como “ellos”, vale decir se expresan en tercera persona, como si no pertenecieran a dicha comunidad.
Si los asociados a una entidad quieren que esta sea grande, importante, que represente dignamente sus intereses y trascienda en el marco que le toca actuar, resultaría relevante que las bases presenten ideas, discutan proyectos, objeten lo que consideren equivocado y apoyen sin retaceos lo que entiendan que es correcto.
Lo mismo ocurre con las entidades de segundo o tercer grado, en estos casos la dirigencia de las organizaciones primarias debe actuar de la misma forma que estas le reclaman a sus socios. Es menester que los órganos de conducción de las asociaciones de base se compenetren del funcionamiento de la Federación, ente o similar, al que están adherido, involucrándose en el desempeño de su accionar.
Con frecuencia se observa que quienes tienen responsabilidades en agrupaciones primarias, incurren en semejantes yerros como los emanados de sus dirigidos. No solo es preciso integrar los cuadros de las organizaciones superiores, sino que es necesario hacerlo con un grado de preparación adecuado y conocimiento de la problemática a abordar, esto no implica limitación alguna, puesto que un dirigente que se precie de ello no puede tener inconvenientes, ni demandarle más tiempo del razonable, en analizar la temática, sacar sus conclusiones y cotejarla con las opiniones de sus pares. Es así como estos intercambios producen efectos altamente enriquecedores y positivos, tanto para su desarrollo personal, como para beneficio de la institución a la que representa. Por cierto, que mientras más encumbrado es el ámbito en que se desempeña, mayores serán las posibilidades de revertir, corregir, establecer o lograr cuestiones de envergadura superior.
Lo explicitado vale por igual para las Confederaciones o entidades de tercer grado, las que constituyen una herramienta insoslayable para resolver o influir en los temas de alcance nacional, generalmente operan en la Capital Federal, habida cuenta que deben estar con el ojo avizor en torno a donde se desenvuelven los factores del poder central.
Producto del déficit de participación aludido se generan desfasajes tales como: diferimiento de la necesaria alternancia y renovación; miembros que permanecen en el cuerpo colegiado testimonialmente, hasta que aparezcan reemplazos, eternización de dirigentes en cargos, cuyos casos más notorios se dan en sindicatos naionales con capitostes “atornillados” a sus sillones desde hace 30 y hasta 40 años (Luis Barrionuevo, Hugo Moyano, Armando Cavalieri, West Ocampo, José Luís Lingieri, Julio Piumato, entre otros)
Si bien puede aplicarse en varias organizaciones, en el caso de las cooperativas (a las que me referiré de ahora en más), Resulta sumamente importante que los consejos de administración procuren entrenando a la posible sucesión; si el propósito se logra, la entidad proseguirá cumpliendo su misión y, en consecuencia, resultará fortalecida y la principal beneficiada será la comunidad en su conjunto.
En la práctica no es una tarea sencilla, habida cuenta que hay varios factores a tener en cuenta, tales como los cambios acaecidos en diferentes órdenes, los que a su vez han ocasionado la caducidad de instrumentos otrora efectivos, que precisamente, debido al nuevo contexto han dejado de ser los apropiados.
La continuidad de los cambios es irreversible, si bien estos nos proporcionan más y mejores herramientas tecnológicas, simultáneamente generan nuevos desafíos y otras complejidades, por lo que impone dedicarle tiempo y energía para aceptarlos, adecuarnos y la postre poder capitalizarlos.
Debido a lo apuntado, la renovación paulatina de la dirigencia cooperativa siempre necesaria se torna indispensable, tanto para la robustez institucional, como a los efectos del correspondiente traspasamiento generacional. Sin que ello signifique desaprovechar experiencias; al respecto hay entidades en los que existen consejos consultivos integrados por exconsejeros.
Consecuentemente, es muy importante que el órgano de conducción bosqueje una estrategia concerniente a la formación de nuevos dirigentes.
Va de suyo que las cooperativas que proyectan la renovación de sus cuadros dirigenciales en forma metodológica propenden al fortalecimiento de esta, su desarrollo y persistencia. Inversamente, las que declinan con sus autoridades, corren el riesgo de desactualizarse, y por ende, no estar en sintonía con la realidad reinante.
Con el decurso del tiempo avanzan innovadores sistemas para enfrentar la coyuntura, por lo tanto, es insoslayable la capacitación. Frente a tanta competitividad como la imperante, es menester no incurrir en impremeditaciones, ni espacio para legos, teniendo en cuenta cuan azaroso podría resultarle a la entidad.
La aludida formación requiere continuidad y no se circunscribe únicamente al adiestramiento teórico, sino que se adquiere añadiéndole transmisión de experiencias, y la práctica en el ejercicio del cargo junto a pares ya fogueados.
El proceso formativo se optimiza con el mecanismo de renovación parcial de los Consejos de Administración. Para los miembros que se incorporan es sumamente propicio participar en la toma de decisiones con dirigentes duchos en la conducción de la entidad, aprendido sobre la marcha de pormenores que indefectiblemente surgen con el tratamiento de determinados asuntos.
Los dirigentes avezados son conscientes que la teoría per se es insuficiente, como tampoco basta sólo con experiencia. Por consiguiente, la complementación de ambos atributos constituye la fórmula conducente para alcanzar la mejor performance.
Fuente: pregonagropecuario
