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Nuevas competencias del “Dirigente Coach”

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Lic. Luis Levín
Licenciado en Cooperativismo y Mutualismo, Coach Ontológico Profesional certificado por la Escuela Argentina de PNL & Coaching Ontológico, Coach Ontológico Internacional avalado por la Internacional Coach Federation (ICF). Coordinador del área CGCyM Capacitación (Colegio de Graduados en Cooperativismo y Mutualismo). coachlevin@gmail.com
¿Por qué es necesario el “Dirigente Coach” en las organizaciones de la Economía Social y Solidaria?

En la Gestión de nuestras organizaciones en general, no se promueve como parte de la cultura organizacional un espacio de conversación para diseñar los planes de acción. El modelo jerárquico está muy internalizado en los modos y procedimientos de toma de decisiones y de ejecución de las acciones en los diferentes niveles de la estructura de nuestras entidades.

La posibilidad de dar por “cierto” opiniones, recomendaciones, instrucciones, etc., están sometidas a las más variadas interpretaciones de las personas que participan de conversaciones espontáneas, lo cual lleva a que los resultados no siempre sean los deseados por la conducción o por los propios responsables de las tareas.

Los resultados no alcanzados, son factores permanentes de conflictos en los grupos y equipos de trabajo, que generan diversos comportamientos defensivos. Entre los más frecuentes son los comportamientos burocráticos: “hago sólo lo mínimo que me indican para no equivocarme”.

Cada individuo utiliza sus propios “mapas mentales” que lo sitúa en zonas llamadas de “confort”, porque le son familiares y funcionales y traduce sus emociones e interpretaciones en juicios que buscan dar coherencia a estos procesos.

Este ciclo continuo de comunicación y aprendizaje nos ubica como “observadores” que sometemos a nuestros juicios, historias y emociones en todas nuestras conversaciones, aún las cotidianas.

Esta forma de conducir una entidad ya no es funcional a sus objetivos, por eso se necesita un modelo de conducción distinto al tradicional, y lo llamamos “coach”,  que se apoya en las habilidades para obtener los acuerdos.

El dirigente tiene que aprender a escuchar, porque en muchas ocasiones no sabe hacerlo. La actitud debería ser la misma que tenemos con nuestros asociados cuando nos interesamos por los problemas que tienen y les preparamos alternativas para solucionarlos. Es igual. Tenemos que escuchar, no sólo para después ser escuchados, sino también, para generar las acciones apropiadas, justas, que motiven a cumplir con los Principios y Valores mutuales y consistente con la misión de nuestra organización.

El coach tiene que ser altamente competente tanto en el manejo de sus juicios, como en la escucha y distinción de los juicios de los demás. A partir de los juicios que hacemos, tomamos determinadas acciones y no otras, afirmamos un futuro posible o cerramos posibilidades.

Apoyado en los juicios, el dirigente – coach debe aprender a generar espacios emocionales expansivos, desde los cuales se gestan las nuevas posibilidades y se estimula el desempeño.

El coach debe también saber diseñar conversaciones efectivas para alcanzar los objetivos que se propone.

En esta perspectiva, una organización resultará ser una red de relaciones/conversaciones en las que sus miembros establecen compromisos mutuos y esas relaciones/conversaciones definen lo que es posible o no.

El dirigente coach ofrece herramientas de gestión en el ámbito de las organizaciones, tendientes a reconocer a los integrantes de un grupo o equipo de trabajo como observadores diferentes y por lo tanto acordar que no existe una sola manera de ver o sentir.

Sería como mirar una película desde la butaca y así, al no involucrarnos personalmente podemos poner en marcha un conjunto de recursos y dispositivos conversacionales que nos asegure que cuando conversamos, estamos hablando de lo mismo e interpretando el sentido de lo que decimos en la misma dirección.

Estos dispositivos se basan en primer lugar, en reconocer que el lenguaje no es solo interpretativo sino generativo. O sea que genera acciones que nos llevan a determinados resultados. No es igual el resultado cuando decimos: “quiero o no quiero”, “puedo o no puedo”, “siempre o nunca”, “sí o no”.

Pero además de generar un tipo de comportamiento, en la conversación se desencadena un conjunto de elementos que es importante reconocer y darle valor: declaraciones, promesas, juicios, evidencias, etc. las que promueven resultados diferentes y estados emocionales condicionantes.

El que trabaja, al convivir con otros, lo hace conversando, sea consigo mismo o con otros. Su desempeño, por tanto, no sólo depende de sus conocimientos, sino, de manera no menos importante, de sus competencias conversacionales, por lo que podemos decir que los integrantes de una organización son “agentes conversacionales”. Entonces, gestionar una organización es hacerse cargo de este sistema conversacional que construye espacios emocionales expansivos o que limitan al momento de hacer algo.

Para los dirigentes que quieran incorporar estas competencias, el coaching está disponible.

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